Un empresario no tiene por qué saber preparar estados financieros. Lo que sí necesita es leerlos lo suficiente para notar cuándo algo no cuadra y hacerle la pregunta correcta a quien sí los prepara.
¿Qué dice cada estado financiero?
Estado de situación financiera (balance). Qué tiene la empresa y a quién se lo debe, en una fecha. Una fotografía.
Estado de resultados. Si ganó o perdió durante el período. Una película.
Estado de flujos de efectivo. Si entró o salió plata, y por qué. La película del dinero, que no coincide con la anterior.
Estado de cambios en el patrimonio. Qué pasó con lo que es de los socios. Ahí se ve si hubo distribución de utilidades, capitalizaciones o ajustes de ejercicios anteriores.
Casi todas las revisiones se detienen en el segundo. Las preguntas más útiles están en el primero y el tercero.
¿Qué debo revisar antes de aprobar un cierre?
Siete cosas, en este orden.
1. El efectivo contra el extracto bancario. Parece obvio y es la primera falla en compañías sin conciliaciones al día. Si el balance dice 180 millones y los extractos suman 140, hay partidas conciliatorias que alguien tiene que explicar una por una. No en conjunto: una por una.
2. La cartera por edades. Pida el reporte por edades, no el saldo total. Lo que importa es cuánto tiene por encima de noventa días y qué provisión se registró. Cartera vieja sin provisionar es utilidad que no existe.
3. La rotación del inventario. Divida el costo de ventas del año entre el inventario promedio. Si da 2, el inventario rota cada seis meses. Y haga la pregunta que sigue: qué parte no se ha movido en el último año. Esa parte es caja inmovilizada y probablemente valor que ya se perdió.
4. Las cuentas por cobrar a socios y vinculados. Si existe y crece, es utilidad distribuida registrada como activo. Distorsiona el análisis completo de una compañía familiar y es de las primeras partidas que revisa un comprador o un banco.
5. El perfil de vencimientos de la deuda. No solo el total: cuánto vence en los próximos doce meses. Una empresa con endeudamiento razonable pero concentrado en el corto plazo tiene un problema de estructura, aunque el indicador de endeudamiento se vea sano.
6. Las obligaciones laborales y los impuestos por pagar. Prestaciones consolidadas, nómina del mes, impuestos retenidos y no girados. Son obligaciones ciertas y de corto plazo. Cuando una empresa empieza a apretarse, estas son las primeras que se usan como financiación informal, y es la financiación más cara que existe cuando se cuentan las sanciones.
7. La utilidad contra el flujo de operación. Esta es la que más revela de todas. Si el estado de resultados muestra 800 millones de utilidad y el flujo de operación es negativo, la diferencia tiene una explicación concreta. Exíjala. Normalmente está en cartera, en inventario, o en que la utilidad se fue a financiar activos fijos.
¿Cuáles son las señales de alerta más comunes?
Utilidad que sube y flujo de operación que baja. El negocio vende bien y cobra mal, o está acumulando inventario. Es la combinación que antecede a casi todas las crisis de liquidez.
Margen bruto que se mueve sin explicación. Una variación de varios puntos sin un cambio conocido en precios o en costos suele indicar un problema de costeo, de registro de inventario o de clasificación de gastos. A veces los tres.
Ajustes grandes concentrados en diciembre. Si el cierre anual trae ajustes que no aparecieron durante los once meses anteriores, la información mensual con la que usted tomó decisiones todo el año no era confiable. Ese es el hallazgo, no el ajuste.
¿Por qué unos estados financieros correctos pueden ser inútiles?
Porque estar bien preparados y servir para dirigir son cosas distintas.
Unos estados pueden cumplir el marco técnico y no servir de nada si llegan tarde, si no se desagregan por línea de negocio o por centro de costo, o si no se comparan contra un presupuesto.
Las tres condiciones que convierten la contabilidad en información de dirección:
Oportunidad. Cierre mensual dentro de los primeros quince días del mes siguiente.
Desagregación. Resultados por línea, por canal o por unidad de negocio. Una compañía con varias líneas y un solo estado de resultados consolidado no sabe cuál la sostiene y cuál la drena. Y normalmente la intuición del dueño sobre eso resulta equivocada cuando por fin se mide.
Comparación. Contra el mismo mes del año anterior y contra el presupuesto. Una cifra sin referencia no permite decidir nada.
Cuando esas condiciones no se cumplen, el problema casi nunca es del contador. Es del alcance con el que se contrató la contabilidad: se contrató para cumplir ante la DIAN, no para dirigir. Son dos trabajos distintos y conviene tener claro cuál se está comprando.
Grupo Empresarial Axi S.A.S. acompaña a empresas medianas colombianas en la transición de una contabilidad de cumplimiento a una de dirección: cierre oportuno, resultados por línea de negocio y comparación contra presupuesto.