El estado de resultados muestra utilidad. Las ventas crecen. Y cada fin de mes hay que decidir a quién se le paga primero.
Es de las situaciones que más desconciertan, porque las dos cosas parecen contradecirse. No se contradicen. Están midiendo cosas distintas, y una empresa puede tener mucha de la primera y nada de la segunda durante años seguidos.
¿Por qué la utilidad no se convierte en caja?
Por el principio de causación.
Una venta se registra cuando se factura, no cuando el cliente paga. Una compra se registra cuando se recibe, no cuando se gira. La depreciación se resta de la utilidad aunque no salga un solo peso de la cuenta bancaria.
El resultado es que el estado de resultados contesta "¿fue rentable el período?" y el estado de flujos de efectivo contesta "¿entró o salió plata?". Dos preguntas legítimas, respuestas que pueden ser opuestas.
Si usted solo revisa el primero, está viendo la mitad.
¿El crecimiento puede dejarme sin caja?
Es la causa número uno, y la más desconcertante porque aparece justo cuando todo va bien.
Si usted vende a sesenta días y le paga a sus proveedores a treinta, cada peso adicional de venta lo obliga a financiar treinta días de diferencia. Si además mantiene inventario, la brecha se abre más.
Una empresa que crece 30% anual con esa estructura necesita 30% más de capital de trabajo cada año. Ese dinero sale de algún lugar: de utilidades retenidas, de deuda, o de dejar de pagar a tiempo. No hay una cuarta opción.
El indicador que lo revela es el ciclo de conversión de efectivo:
Días de cartera + Días de inventario − Días de proveedores = Ciclo de caja
Si le da 75 días, su empresa financia 75 días de operación antes de ver el dinero de vuelta. Multiplíquelo por su venta diaria y tendrá la cifra que el crecimiento le va a exigir el año entrante.
Esa cuenta, hecha antes de aceptar el contrato grande, evita bastantes sustos.
¿Cómo sé si mi cartera se está deteriorando?
Porque envejece sin que nadie lo decida.
Empieza con un cliente importante que se demora dos semanas y al que no se quiere incomodar. Dos años después, la cartera promedio está en noventa días y nadie recuerda haber concedido ese plazo.
Las señales están en el reporte de cartera por edades, no en el saldo total: el indicador de rotación se alarga trimestre a trimestre; hay saldos de más de ciento ochenta días que siguen figurando en el activo sin provisión; o unos pocos clientes grandes concentran la mora y a esos precisamente no se les cobra con firmeza.
El golpe a la utilidad llega tarde, cuando toca castigar la cartera. El golpe a la caja ya llegó.
¿Estoy financiando activos fijos con la caja de la operación?
Pasa más de lo que parece y casi siempre sin decisión consciente.
La empresa compra maquinaria, adecua una bodega, renueva vehículos. El dinero sale completo en el momento. Pero al estado de resultados entra repartido en varios años, por la vía de la depreciación.
Durante ese período la compañía muestra utilidad y no tiene liquidez, y la explicación no está en el estado de resultados. Está en el de flujos de efectivo, en la sección de inversión.
No siempre es un error. Es un error cuando no se planeó: financiar un activo de diez años con la caja de un trimestre tensiona la operación sin necesidad, teniendo disponible un crédito de plazo equivalente que habría costado bastante menos que el apretón.
¿Los retiros de los socios están saliendo por la puerta de atrás?
En compañías cerradas es frecuente que los retiros no pasen por una decisión formal de distribución de utilidades. Se giran contra la cuenta corriente de la empresa, se registran como cuentas por cobrar a socios, y nunca se recaudan.
En el balance esa partida figura como un activo. En la realidad es utilidad distribuida que no volvió.
Un balance con una cuenta por cobrar a socios que crece año tras año está describiendo una compañía que reparte más de lo que puede. Es, dicho sea de paso, de las primeras partidas que mira un comprador o un banco.
¿Cómo identifico cuál de las cuatro es mi caso?
Con el estado de flujos de efectivo, que la mayoría de las empresas medianas prepara una vez al año para el cierre y no vuelve a mirar.
Hay que separar tres bloques y leerlos juntos.
El flujo de operación es lo que el negocio genera o consume. Si es negativo de forma recurrente, el problema es estructural: la operación no se financia a sí misma y lo que hay que revisar es el modelo de negocio, no la tesorería.
El flujo de inversión es lo que se va a activos fijos. Si se traga sistemáticamente todo el flujo de operación, el problema es de financiación: se están comprando activos de largo plazo con recursos de corto plazo.
El flujo de financiación es deuda que entra, deuda que sale, aportes y dividendos. Si la operación genera caja y aun así no hay liquidez, es aquí donde se está yendo.
Hacer esa separación mes a mes, y no una vez al año, convierte una sensación ("nunca hay plata") en un diagnóstico con una cifra.
¿Qué resuelve el problema de fondo?
Las medidas de corto plazo las conoce todo el mundo: acelerar el recaudo, renegociar plazos con proveedores, liquidar inventario de baja rotación, sustituir deuda de corto plazo por deuda de largo plazo cuando está financiando activos.
Pero el problema de fondo casi nunca es técnico. Es de información y de disciplina. La empresa no tiene cierre mensual oportuno, no tiene proyección de caja a trece semanas, no revisa indicadores de cartera e inventario con periodicidad fija, y las decisiones de inversión y de retiro se toman sin pasar por un análisis de su efecto sobre la liquidez.
Eso que falta es, exactamente, lo que hace una dirección financiera. Y es la razón por la que compañías de este tamaño terminan incorporando esa función sin necesidad de contratar un director financiero de tiempo completo.
Grupo Empresarial Axi S.A.S. asume la dirección financiera de empresas medianas en Colombia: cierre mensual, proyección de caja, indicadores y acompañamiento a la junta, sin el costo de un cargo de planta.